domingo, 19 de julio de 2009

ADMINISTRACION DE VENTAS

ADMINISTRACION DE VENTAS
MAC GRAW HILL INTERAMERICANA DE MEXICO
TRADUCIDO DE LA SEGUNDA EDICION DE PROFESSIONAL SALES NANAGEMENT
AUTOR: JOSEPH HAIR J.R ROLPH E. ANDERSON.

PARTE 1 VISIÓN GENERAL DE LAS VENTAS PERSONALES Y DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS 2
CAPITULO 1.- ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL DE VENTAS 2
¿QUÉ ES UN GERENTE DE VENTAS? 2
RESPONSABILIDADES BÁSICAS DE UN GERENTE DE VENTAS 3
INTEGRACIÓN DE LOS GERENTES DE VENTAS Y MARKETING 3
¿POR QUÉ LOS GERENTES DE VENTAS NO HACEN UN MEJOR TRABAJO? 3
MEGATENDENCIAS QUE AFECTAN LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS 3
CAPÍTULO 2 VENTA PERSONAL 3
EL PROFESIONAL DE VENTAS 3
LAS MUJERES EN LAS VENTAS 4
DIVERSIDAD DE TRABAJO EN LAS VENTAS 4
ESPACIO DE LAS TAREAS DE VENTAS 4
ERAS HISTÓRICAS DE VENTAS 4
AMPLIACIÓN DE LAS RESPONSABILIDADES DE MARKETING EN LAS VENTAS 4
PARTE 2 PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS 4
Capítulo 3 PLANEACIÓN Y PRESUPUESTO DE VENTAS 4
¿POR QUÉ DEBEN PLANEAR LOS GERENTES DE VENTAS? 4
ENFOQUE HACIA LA PLANEACIÓN 5
CAPÍTULO 4 ESTIMACIÓN DEL POTENCIAL DEL MERCADO Y PRONÓSTICO DE VENTAS 5
PRONÓSTICO DE VENTAS Y PLANEACIÓN OPERATIVA 5
EVALUACIÓN DE LAS TÉCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS 5
CAPÍTULO 5 ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS 6
EL PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN 6
CALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS 6
PARTE 3 DESARROLLO DE LA FUERZA DE VENTAS 6
CAPÍTULO 6 RECLUTAMIENTO DE LA FUERZA DE VENTAS 6
LA IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO 6
CAPÍTULO 7 SELECCIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS 7
EL PROCESO DE SELECCIÓN 7
CAPÍTULO 8 CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS 7
LA IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN DE VEAS 7
PARTE 4 DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS 7
CAPITULO 9 DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS 7
DETERMINANTES DEL DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS 7
CAPITULO 10 ADMINISTRACION DEL TIEMPO Y DEL TERRITORIO. 7
ESTABLECIMIENTO DEL TERRITORIO DE VENTAS 7
CAPITULO 11 CUOTAS DE VENTAS. 7
EL PROPOSITO DE LAS CUOTAS. 7
CAPITULO 12 COMPENSACION. 7
LA IMPORTANCIA DE LSO PLANES DE COMPENSACION FINANCIERA. 7
CAPITULO 13 MOTIVACION DE LA FUERZA DE VENTAS. 7
¿QUE ES LA MOTIVACION? 7
CAPITULO 14 DIRIGIR LA FUERZA DE VENTAS. 7
¿QUE ES EL LIDERAZGO? 7
PARTE CINCO CONTROL YEVALUACION DE LA FUERZA DE VENTAS 7
CAPITULO 15 ANALISIS DE VENTAS COSTOS Y RENTABILIDAD. 7
CAPITULO 16 MEDICION Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS. 7
QUE TAMBIEN SE DESEMPEÑA LA FUERZA DE VENTAS. 7
CAPITULO 17 LA ETICA, LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y EL ENTORNO LEGAL. 7

PARTE 1 VISIÓN GENERAL DE LAS VENTAS PERSONALES Y DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
CAPITULO 1.- ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL DE VENTAS
¿QUÉ ES UN GERENTE DE VENTAS?
Un gerente de ventas es muchas cosas para muchas personas. Es un maestro, un capacitador y un entrenador. Es un reclutador, un empleador y un consejero. Es un líder de su grupo y un seguidor y realizador de las políticas, planes y programas de la compañía. Es un tomador de decisiones que acepta la responsabilidad por ellas y enseña a otros el sutil arte de la firmeza de carácter.
RESPONSABILIDADES BÁSICAS DE UN GERENTE DE VENTAS
El gerente de ventas debe lograr sus deberes dentro de un esquema mayor de objetivos organizacionales, estrategias de marketing y objetivos de mercado en tanto que monitorea de forma continua el macroámbito (factores tecnológicos, competitivos, económicos, legales, culturales y éticos) y todo aquello público de la compañía (empleados proveedores, la comunidad financiera, los medios, los accionistas, los grupos especiales de interés, el gobierno y el público en general.
Aunque las responsabilidades del gerente de ventas varían mucho en las compañías, sus deberes principales son: 1) preparan planes y presupuestos de ventas; 2) establecer metas y objetivos de la fuerza de ventas; 3) estimar la demanda y pronosticar las ventas; 4) determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas; 5) reclutar, seleccionar y entrenar a los vendedores; 6) determinar los territorios y las cuotas de venta y los estándares de desempeño; 7) compensar, motivar y dirigir a la fuerza de ventas; 8) conducir los análisis de volumen de ventas, costos y utilidades y 9) evaluar el desempeño de la fuerza de ventas, incluyendo su conducta ética y social.
INTEGRACIÓN DE LOS GERENTES DE VENTAS Y MARKETING
Las actividades de ventas de campo y las funciones de marketing de las oficinas centrales deben mezclarse si se busca que los esfuerzos de marketing totales de la compañía sean eficaces. El soporte de marketing de las oficinas centrales para las ventas debe incluir algunos o todos los siguientes puntos: anuncios, promoción de ventas, ayudas de venta, exhibiciones, publicidad de producto, investigación de mercad, planeación del marketing y venta, pronóstico, planeación y desarrollo de producto, desarrollo de mercado y relaciones publicas.
¿POR QUÉ LOS GERENTES DE VENTAS NO HACEN UN MEJOR TRABAJO?
Por lo general, no se percibe que los gerentes de ventas se desempeñen tan bien como debieran por estas razones: 1) criterios de selección deficientes para promocionarlos a la gerencia de ventas, 2) programas de entrenamiento deficientes para la gerencia de ventas, 3) falta de orientación de marketing en el manejo de las operaciones de ventas, 4) mezcla insuficiente de las actividades de ventas y marketing.
Para que los gerentes de ventas realicen un trabajo optimo, es importante el apoyo de la alta gerencia. Los criterios de desempeño gerenciales como acreditación de utilidades e informes orientados a la decisión de las oficinas centrales pueden ayudar mucho a permitir a los gerentes de ventas aumentar la productividad y la generación de utilidades de la fuerza de ventas.
MEGATENDENCIAS QUE AFECTAN LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
Diversas megatendencias hacen que el trabajo de la gerencia de ventas sea cada vez más complejo. Las compañías necesitaran ampliar significativamente el concepto del puesto de gerente de ventas y dar mayor importancia a la selección y capacitación de hombres y mujeres de primer nivel para que manejen lo que se ha convertido en el puesto más ecléctico del marketing.
CAPÍTULO 2 VENTA PERSONAL
EL PROFESIONAL DE VENTAS
Los mejores vendedores de la actualidad son profesionales que combinan la capacidad innata y las habilidades adquiridas. El conocimiento y las habilidades que se necesitan para enfrentarse a las condiciones del mercado, complejas y competitivas, se adquieren a través de capacitación intensiva y practica. Las características distintivas de la venta personal es una comunicación de doble sentido entre el vendedor y el comprador con retroalimentación inmediata en forma de intercambios verbales, expresiones y gestos. Los representantes de ventas pueden aplicar o retraer en forma significativa la imagen del vendedor en el mercado, ya que son el contacto crítico con el cliente.
LAS MUJERES EN LAS VENTAS
Aunque el numero de mujeres en las ventas sigue siendo relativamente bajo, muchas compañías encuentran que las mujeres son tan buenas y algunas veces mejores, que sus contrapartes masculinas. Actualmente , no hay razones objetivas de porqué las mujeres no puedan ser tan exitosas como los hombres en las carreras de ventas. También hay un número cada vez mayor de minoristas que entran a la carrera de ventas y la necesidades de representantes de ventas de grupos minoristas crece rápidamente.
DIVERSIDAD DE TRABAJO EN LAS VENTAS
Hay tres categorías básicas en las ventas: procesamiento de pedidos, venta creativa y las misiones de ventas. Dentro de estas categorías se han identificado cinco clases de vendedores: representante de cuenta, vendedor al detalle, ingeniero de ventas, vendedor de productos industriales (no técnico) y vendedor de servicio.
ESPACIO DE LAS TAREAS DE VENTAS
Un continuo de la complejidad y dificultad de la tarea de ventas varia desde la venta responsiva (toma de pedidos) a la venta altamente creativa necesaria para obtener nuevos negocios (obtención de pedidos). Debido a la complejidad en aumento de las tareas de ventas, el vendedor necesita más entrenamiento, mejor compensación, mayor independencia y menos clientes.
ERAS HISTÓRICAS DE VENTAS
Una primera era se enfoca en la venta social que llevaban acabo vendedores extrovertidos. En la época entre las guerras mundiales, los vendedores comenzaron a comunicar características y beneficios del producto a los cliente potenciales, pero se dejaba a éstos relacionar los beneficios con sus necesidades. Otra era hacia hincapié en los mensajes de venta programados (enlatados) y fórmulas de venta para ayudar a que los vendedores se volvieran más sistemáticos y eficaces en su trato con clientes potenciales. Recientemente, el énfasis ha cambiado a identificar y resolver los problemas de los clientes. Este enfoque muchas veces involucra equipos de representantes de ventas con habilidades complementarias que venden sistemas de productos de diseño complejo a niveles múltiples de la organización del cliente.
AMPLIACIÓN DE LAS RESPONSABILIDADES DE MARKETING EN LAS VENTAS
Las computadoras se han vuelto una herramienta cada vez más importante para el representante de ventas. Se pueden usar para reducir el tiempo requerido para realizar análisis de mercado y para identificar clientes potenciales. Los gerentes de ventas también utilizan las computadoras para asignar territorios y para fijar itinerarios, rutas y presupuestos. El vendedor eficaz necesita ser un solucionador de problemas de marketing que pueda percibir todo los problemas del cliente y adecuar las necesidades presentes y futuras del cliente con las ofertas presentes y futuras de su compañía.
PARTE 2 PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
Capítulo 3 PLANEACIÓN Y PRESUPUESTO DE VENTAS
¿POR QUÉ DEBEN PLANEAR LOS GERENTES DE VENTAS?
La planeación de ventas es la función primaria de los gerentes de ventas, ya que el plan de ventas proporciona guías básicas y dirección para todas las demás decisiones y actividades de ventas. En su papel de planeadores y administradores, los gerentes de ventas deben establecer metas y objetivos, fijar las políticas y procedimientos de ventas, diseñar estrategias y tácticas y desarrollar controles para asegurar que las metas y los objetivos se logren.
Con el propósito de obtener la información que necesitan acerca del mercado para desarrollar planes de ventas adecuados, los gerentes de ventas deben tener un sistema eficaz de información para la gerencia de ventas (SIGV).
Antes de iniciar el proceso de planeación, los gerentes de ventas deben pensar a través de un proceso de seis etapas: diagnóstico, pronóstico, objetivo, estrategias, tácticas y control.
Los pasos reales involucrados en el proceso de planeación de ventas son: 1) análisis de la situación, 2) establecimiento de metas y objetivos, 3) determinación del potencial del mercado, 4) pronóstico de ventas, 5) selección de estrategias, 6) desarrollo de actividades detalladas, 7) asignación de los recursos necesarios (presupuestar), 8) llevar acabo el plan y 9) controlar el plan.
ENFOQUE HACIA LA PLANEACIÓN
Uno de los enfoques más populares de la planeación estratégica es el enfoque del portafolio de negocios, que categoriza las unidades de negocio estratégicas sobre la base de una matriz de crecimiento-mercado y participación-mercado. La planeación del presupuesto de ventas es una parte vital del proceso de planeación. Esencialmente el proceso de planeación es un plan de ventas financiero que describe la manera en que se deben asignar los recursos y los esfuerzos de ventas para lograr los pronósticos de ventas. Los pasos en la planeación estratégica son: 1) revisión y análisis de la situación, 2) comunicación de las metas y objetivos de ventas, 3) identificación de las oportunidades y problemas específicos del mercado 4) desarrollo de una asignación preliminar de recursos, 5) preparación de la presentación del presupuesto y 6)aplicación del presupuesto y entrega periódica de retroalimentación.
CAPÍTULO 4 ESTIMACIÓN DEL POTENCIAL DEL MERCADO Y PRONÓSTICO DE VENTAS
PRONÓSTICO DE VENTAS Y PLANEACIÓN OPERATIVA
El pronóstico de ventas es la parte central del proceso estratégico de planeación puesto que se convierte en la piedra angular de toda la planeación, presupuestación y toma de decisiones operativa de la empresa. Los gerentes de ventas se preocupan por cinco niveles para calcular la demanda. La capacidad de mercado es la cantidad máxima de un producto o servicio que el mercado podría utilizar sin importar el precio del producto. El potencial del mercado es la mayor venta posible en toda una industria de un producto o servicio a lo largo de un periodo determinado. El potencial de ventas es el potencial de la mayor participación del mercado que una empresa determinada puede espera alcanzar. El pronostico de ventas es la mejor estimación de las ventas en dólares o unitarias de la empresa a alcanzar durante un periodo determinado bajo un plan propuesto de marketing. Las cuotas de ventas son las metas u objetivos de ventas que se asignan a vendedores individuales o a la fuerza de ventas en su totalidad.
La demanda del consumidor se puede calcular con la ayuda del Buying Power Index (Índice del Poder de Compra), mientras que para la demanda industrial se puede acudir al sistema de clasificación industrial estándar (SIC, por sus siglas en ingles) o a las encuestas de las intenciones del comprador.
EVALUACIÓN DE LAS TÉCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS
Las técnicas cuantitativas para el pronóstico de ventas utilizan matemáticas y estadísticas muy complejas y generalmente se analizan mediante computadoras de alta velocidad. Muchas de estás técnicas, en especial los modelos econométricos y de regresión múltiple, son caros, consumen tiempo y demanda considerable experiencia por parte del pronosticador.
Por otro lado, se ha criticado duramente a las técnicas no cuantitativas, en especial en lo que a su inconsistencia se refiere. ¿Cómo distinguir entre opiniones fundamentadas y calculadas y meras corazonadas? Las complicaciones se amplifican cuando se trata con opiniones procedentes de diversas personas. Al seleccionar un método de pronostico, se deben considerar varios criterios:
Comprensibilidad
Puntualidad
Disponibilidad de la información
Personal calificado
Capítulo 5 ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
EL PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN
Las clases básicas de organización son la lineal, la lineal y de staff y personal administrativo la funcional. Se hizo la distinción entre organización “formal” y organización “informal” y se analizo la importancia de cada una para el éxito de la organización.
Los departamentos de marketing y de ventas han evolucionado a través de varias etapas y los tipos de organización que se encuentran en el departamento de ventas de hoy incluyen la geográfica, la orientadla producto, la orientada a funciones, la orientada al mercado y una combinación de una o varias de estás.
El telemercadeo, como respuesta a las tendencias de crecimiento del mercado, juega un papel cada vez mayor en el soporte de ventas, en la toma de pedidos y en la administración de cuentas.
El tamaño de la fuerza de ventas es critico. Las técnicas cuantitativas para determinar el tamaño óptimo del departamento de ventas son la carga uniforme de trabajo, la productividad incremental y el potencial de ventas.
CALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS
La calidad global de la organización de ventas es condicional de la organización eficaz en general. El gerente de ventas debe considerar estas guías prácticas:
1.- Asegurarse de que la autoridad sea equivalente a la responsabilidad
2.- Poner a los vendedores en donde encajen mejor
3.- Estar dispuestos a delegar
4.- Ser más que un experto en eficiencia
5.- Hacer que el personal de la fuerza de ventas sea responsable de lo que hace
6.- Ser flexible
7.- Conocer lo que debe hacerse
8.- Organizar la fuerza de ventas para que se eviten las cargas de trabajo dispares
PARTE 3 DESARROLLO DE LA FUERZA DE VENTAS
CAPÍTULO 6 RECLUTAMIENTO DE LA FUERZA DE VENTAS
LA IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO
El reclutamiento de solicitantes en el medio actual de negocios es una tarea muy importante y constituye un reto para el gerente de ventas. Los gerentes de ventas deben estar conscientes de los derechos legales del candidato durante el proceso de reclutamiento. Además, las aptitudes del solicitante deben evaluarse con cuidado para determinar si se adaptan a los criterios de la organización para un vendedor. El área de ventas es diversa y distintas empresas utilizarán criterios distintos en el proceso de reclutamiento. Algunas quizás no busquen a un candidato con experiencia por medio a que tenga malos hábitos. Otras pueden no poder comprobar a fondo las habilidades de ventas de un individuo o capacitar a un candidato; en estos casos la experiencia se convierte en un atributo fundamental en el proceso de reclutamiento.
La búsqueda puede comenzar dentro de la empresa al realizar encuestas entre la fuerza de ventas para detectar a posibles reclutas y después buscar individuos de otros departamentos. Entre las fuentes externas se cuentan las empresas competidoras y no competidoras, las instituciones educativas, los anuncios y las agencias de colocación.
CAPÍTULO 7 SELECCIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
EL PROCESO DE SELECCIÓN
La selección de buenos solicitantes es una tarea desafiante y de extrema importancia para el gerente de ventas. Es crítico que el gerente de ventas seleccione a los candidatos que mejor satisfagan los requisitos que la compañía ha establecido.
Algunas de las herramientas que las compañías usan durante el proceso de selección incluyen entrevistas a fondo, verificaciones de referencias, exámenes físicos y pruebas. Recientemente, las compañías han comenzado a utilizar estrategias de predicción psicológica y bases de datos computarizadas en el proceso de selección.
Las compañías ponen mayor énfasis en el proceso de selección a medida que descubren la importancia de seleccionar y mantener solicitantes de alto nivel.
Capítulo 8 CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
LA IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN DE VENTAS
El desarrollo de un programa eficaz de capacitación en ventas se ha convertido cada vez más en una parte crítica del trabajo del gerente de ventas. Con los costos rápidamente crecientes de la capacitación y la vastedad de productos nuevos y de alta tecnología, la capacitación en ventas está obteniendo mayor respeto entre los ejecutivos de nivel superior.
La responsabilidad de capacitar a la fuerza de ventas por lo general se delega a los ejecutivos de línea, a los capacitadores staff o ha especialistas externos. Muchas veces, la situación especifica de ventas determina quien se encargara de la capacitación.
La instrumentación de un programa de capacitación requiere de una extensa planeación respecto a la ubicación de la capacitación, la oportunidad y las ayudas de capacitación y los materiales de instrucción, así como los detalles rutinarios tales como las comidas, el alojamiento, el estacionamiento y la recreación.
Una vez que se ha llevado a cabo un programa de capacitación, es importante que los gerente de ventas sepan qué tan bien se han cumplido los objetivos generales. Esto se hace mediante un programa eficaz de evaluación de la capacitación. Finalmente, todas las organizaciones se deben dar cuenta de la importancia de la capacitación continua, de la nueva capacitación y de la capacitación gerencial puesto que son componentes críticos del éxito a largo plazo de la fuerza de ventas.
PARTE 4 DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS
CAPITULO 9 DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS
La instrumentación eficaz de un programa de ventas requiere que los gerentes de ventas logren un entendimiento total de la forma motivar y dirigir a l fuerza de ventas dar le mejor desempeño y una visión general y dar análisis a los factores que influyen al comportamiento de un individuo.
DETERMINANTES DEL DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS
Representa una oportunidad durante los competitivos la influencia de la planeacion, organización desarrollo, dirección y la evaluación del gerente de ventas.
Factores internos:
Afectan el desempeño de un vendedor y comprenden motivación, aptitud nivel de habilidad, satisfacción del trabajo y percepción de las funciones y factores.
Motivación:
Es el fundamento detrás de la conducta o se comportan determinadamente de manera motivada, es la influencia en el comportamiento.
Aptitud:
El desempeño del trabajador de la capacidad especial son diversas características personales y psicológicas.
Nivel de habilidad:
Se centra a las capacidades innatas del individuo se refiere que el individuo puede determinar de aprender y a realizar tareas necesarias. Consiste en capacidades personales duraderas
Satisfacción en el trabajo:
El desempeño de la fuerza de ventas puede modificarse según los satisfechos que estén los individuos con sus trabajos, el nivel de satisfacción puede depender de que tantas recompensas, satisfacciones, retos. O frustraciones.
Percepción de las funciones:
Es el entendimiento individual de las demandas expectativas y presiones que el comunican a un vendedor los individuos que le rodean.
Factores personales:
Pueden considerarse características individuales que estan relacionadas con el desempeño de la fuerza de ventas pero que son parte del a aptitud, el nivel de habilidad la motivación y la percepción de las funciones.
Factores externos:
Pueden influir en el desempeño de un vendedor de varias maneras pueden ayudar a limitar directamente el desempeño, el tamaño del territorio de ventas y la participación de mercado.
Organización:
Trabaja con un vendedor puede jugar un papel fundamental en el desempeño de ventas, pueden tener un impacto directo en el desempeño de la fuerza de ventas.

CAPITULO 10 ADMINISTRACION DEL TIEMPO Y DEL TERRITORIO.
ESTABLECIMIENTO DEL TERRITORIO DE VENTAS
Se considera que un territorio de ventas es un área geográfica que contiene cuenta con clientes y presentes potenciales para un vendedor particular.
Razones para establecer territorios de ventas
La razón fundamental para establecer territorios de ventas es facilitar la planeacion y el control de la función de ventas, los gerentes de ventas tienen más razones específicas para establecer territorios.
Para mejorar los costos de venta al mínimo:
La inflación ha afectado en forma definitiva los precios de los alimentos, el alojamiento, la transportación y otros elementos.
Para reforzar las relaciones con los clientes:
Dar ventas programadas en forma regular y la llamada telefónica para sustituir a la visita personal.
Para evaluar mejor a la fuerza de ventas:
El gerente de ventas evalúa el desempeño de sus vendedores y con base de comparación con el potencial de territorios el gerente de ventas detecta las condiciones cambiantes al mercado.
Para coordinar las ventas de otras funciones de comercialización:
Un territorio de ventas bien diseñado puede ayudar a la administración a realizar otras funciones de marketing. Los análisis de ventas de costos que se pueden realizar con mayor facilidad en todo el mercado.
Razones para no establecer un territorio de ventas:
Las ventajas que se relacionan con los establecimientos de los territorios de ventas da la toma de decisiones de los gerentes de ventas.
REVISIÓN DE LOS TERRITORIOS DE VENTAS.
Factores fundamentales pueden provocar que una empresa considere corregir territorios establecidos. Y signos que justifican una corrección territorial y la fuerza de ventas cubrirá un territorio en forma superficial.
USO DE COMPPUTADORAS EN AL ADMINISTRACION TERRITORIAL:
La educación y la capacitacion de un gerente de ventas debe resaltar el conocimiento y la comprensión del software de computadoras al gerente lo vuelve mas eficiente y productivo.
ADMINISTRACION DEL TIEMPO.
Los gerentes han establecido los territorios de ventas y les han asignado vendedores al a programación y la creación de rutas para la fuerza de ventas.
FIJACION DE RUTAS.
Consiste en establecer formalmente un patrón para que el vendedor lo uso cuando hace visitas los sistemas de ruta pueden ser complejos con un patrón básico para desarrollarse en orden optimo para visitarlas y la ruta mas rápida a tomar un padrón básico la fijación de rutas no es una tarea difícil para la mayoría de los vendedores en especial si estad familiarizados.
TENDENCIA EM AL FIJACION DE RUTAS E ITINERARIOS.
La fijación de rutas e itinerarios eficientes y eficaces serán esenciales para mantener las utilidades durante la década de los noventa los vendedores de campo desarrollando en principios de la fijación de rutas e itinerarios el gerente de ventas monitorea la fuerza de ventas.
CAPITULO 11 CUOTAS DE VENTAS.
EL PROPOSITO DE LAS CUOTAS.
Proporcionan metas e incentivos para los vendedores también utilizan para evaluar el desempeño del vendedor, controlar sus actividades y descubrir sus fortalezas.
CLASES DE CUOTAS.
Hay cuatro clases básicas de cuotas: Volumen de ventas, financieras, de actividades y el producto de la industria.
ADMINISTRACION DE CUOTAS DE VENTAS.
El sistema de cuotas pueden ser ineficiente a menos que se administre bien y con habilidad de planear, controlar y evaluar el esfuerzo de ventas con eficiencia y dispuestos a cooperar con el sistema.
CAPITULO 12 COMPENSACION.
LA IMPORTANCIA DE LSO PLANES DE COMPENSACION FINANCIERA.
Constituye de las maneras más directas y menos ambiguas de comunicarse con los vendedores acerca de su desempeño, con la fuerza de ventas los costos son mas directos en las ventas.
DESARROLLO DEL PLAN DE COMPENSACIONES.
Preparar las descripciones de puestos, establecer objetivos específicos, determinar los niveles generales de compensación, desarrollar una mezcla de compensaciones, probar el plan anticipadamente, administrar el plan, evaluar el plan.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS DIVERSOS METODOS DE COMPENSACION
Ventajas: proporciona seguridad a los vendedores de sus gastos básicos de vida, ayuda a desarrollar un sentido de lealtad hacia la empresa aumenta la flexibilidad en las asignaciones territoriales que los vendedores apeguen a determinados clientes.
Desventajas: no suministra incentivos no aumenta los costos de venta conduce un desempeño adecuado.
TENDENCIAS EN LAS COMPENSACIONES DE VENTAS.
A los vendedores y se espera a que los cambios continúen signos de comprensión un incremento de los planes flexibles y mayor énfasis.

CAPITULO 13 MOTIVACION DE LA FUERZA DE VENTAS.
¿QUE ES LA MOTIVACION?
Estimula el movimiento del individuo como un proceso dinámico que se pone en marcha el crear o hacer surgir necesidades que activan diversos dirigidos hacia una meta y determina su densidad.
TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teoría de las necesidades de maslow del motivador-higiene de las expectativas de logro desigualdad y motivacional de los atributos.
NUEVAS TEORIAS DE LA MOTIVACION.
Son otras perspectivas que ayudan a los gerentes de ventas y la teoría del establecimiento de metas y el estilo gerencial.
MOTIVACION Y PRODUCTIVIDAD
Los enfoques de la mejora de desempeño los programas de incentivos la mayoría de los benéficos de la productividad los gerentes de ventas evalúan sobre criterios de desempeño básicos menos cuantificables.
MOTIVACION Y RECONOCIMIENTO
La mayoría de los gerentes de ventas motivan a sus vendedores y comienzan a dar recompensa monetaria que es algo motivador para le vendedor.
HERRAMIENTAS MOTIVACIONALES.
Los gerentes de ventas pueden elegir a varios dispositivos motivacionales para la teoría general la motivación de la fuerza de ventas que da un plan de compensación para los vendedores que desea las metas organizacionales.
MOTIVACION DE LA FUERZA DE VENTAS A LO LARGO DEL TIEMPO
Los vendedores cambian a lo largo del tiempo hacen un desempeño en el puesto y su motivación identifican cuatro etapas: exploración, establecimiento, mantenimiento, terminación del empleo cada una de ellas hacen referencia a la características del vendedor y como motivarlos en la fuerza de ventas.
CAPITULO 14 DIRIGIR LA FUERZA DE VENTAS.
¿QUE ES EL LIDERAZGO?
Es aquel que motiva e influye asocia las características internas de una persona tienen cualidades de liderazgo tiene a orientación de logros es asertiva y decidida puede considerarse como la capacidad de establecer metas.
LIDERAZGO Y ADMINISTRACION.
Los gerentes de ventas, el liderazgo y la administración se relacionan entre si es en esencia un proceso aprendido orientación respecto al desempeño del logro de metas organizacionales.
ASCENSO DE UN REPRESENTANTE DE VENTAS A UN GERENTE DE VENTAS.
El gerente de ventas es ascendidos de ser vendedor cambiar de ser uno del grupo hacer jefe resulta esencial para el nuevo gerente de ventas con las habilidades de liderazgo y comunicación y como todo un analista.
PARTE CINCO CONTROL YEVALUACION DE LA FUERZA DE VENTAS
CAPITULO 15 ANALISIS DE VENTAS COSTOS Y RENTABILIDAD.
LA RESPONSABILIDAD DEL GERENTE DE VENTAS PARA OBTENER UTILIDADES.
Ponen mucho hincapié en las actividades y el volumen de ventas e ignoran los controles de costos y análisis de rentabilidad es útil para evaluar y controlar los esfuerzos de ventas dar un alto volumen de ventas con la consideración de la rentabilidad de esfuerzos y dar utilidades totales.
ANALISIS DEL COSTO DE MARKETING
El analizas de costos de marketing va mas allá del análisis del volumen de ventas para investigar los costos que hace para tratar de distribuir el recurso del impacto precisó de los gastos del volumen de ventas y costos de marketing.
CAPITULO 16 MEDICION Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS.
QUE TAMBIEN SE DESEMPEÑA LA FUERZA DE VENTAS.
Hace productividad de ventas ya que no mide el sentado que es satisfactorio. Y no nodams de una empresa si no de varias empresas.
MEDICION DEL DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS.
Los gerentes de ventas aseguran las metas y los objetivos de la organización que se cumplan con eficacia y eficiencia se orienta a los resultados que se refiere si alcanzan o no los objetivos de la organización y centrar los costos y el uso económico de los recursos.
PARTE SEIS EL ENTORNO PARA EL PERSONAL DE VENTAS Y LA GERENCIA DE VENTAS.
CAPITULO 17 LA ETICA, LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y EL ENTORNO LEGAL.
LA ETICA DE LOS NEGOCIOS.
Es una de la preocupaciones mas importantes los estudios tratan sobre ciertas practicas especificas son o no aceptables es la relación entre la practica en los negocios y el concepto moral.
ADMINISTRACION DEL COMPORTAMIENTO POCO ETICO DE LA FUERZA DE VENTAS.
Es una parte de la filosofía y valores personales del individuo y parámetros de la organización y el valor a los clientes los agentes de ventas afrentan a menudo la situación de conseguir clientes.
REPONSABILIDAD SOCIAL.
La conducta ética como aquella que es motivada por el interés más amplio y objetivo de menor escala y dimensiones mas personales; es una responsabilidad social que se encuentra estrechamente vinculadas en la mente de la mayoría de los directivos empresariales.

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